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发布时间:2019-07-13 21:22 作者:彩1

  项目也是一样,如果没有项目经理来掌舵,把控整个项目的工作重点,合理安排项目资源处理各式各样的问题,那么整个团队就会失去工作方向,一团散沙,团队整体绩效低下。只见树叶,不见森林,是很多初级项目经理的状态,尤其是很多做技术出身的项目经理,很容易陷入某个具体技术点的死胡同,从而忽略了对项目整体情况的关注。项目是有效组织一帮人、在有限的时间和成本范围内完成项目目标的一件事,需要项目经理能从整体上去看整个项目的状态,通过制定计划、沟通协调等软技能有效地引导团队工作,发现异常及时纠偏,这样才能将项目带入正常轨道。大局观缺失的项目经理,可以去学习下围棋,很多时候,局部区域几个棋子的输赢没那么重要,关注棋盘的整体局势,如何做整体布局才是至关重要。作为管理者,如果所有鸡毛蒜皮的问题都一股脑去处理,那就说明没有抓住工作重点。作为项目经理,如果抓不到整个项目的工作重点,你如何引导团队更有效地工作?第一次做项目经理,是不是还有点嘚瑟?混了这么多年,总算当上项目经理了,尽管官不大,也算挂了经理的名头,下面还管了好些人。项目经理是为项目目标、项目用户、项目团队、甲方及相关重要干系人服务的,具体的服务意识体现在下面几个方面:从项目用户角度,我们做的项目功能或者产品,给用户带来了什么价值?有没真正地帮用户解决问题?项目团队遇到困难了,项目经理有没去主动协助分析,给予相应指导或者找相关资源协调处理?对于项目甲方或相关重要干系人,有无定期沟通汇报相关项目重点工作,收集反馈,根据需要调整项目的实施策略?4第一个阶段称为形成期(Forming),团队中的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标;团队往往会沉浸在对未来的美好期待中。第二个阶段称为振荡期(Storming),团队成员开始执行分配的任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破,个体之间开始争执、互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。第三个阶段称为正规期(Norming),经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和信任,矛盾基本解决,项目经理逐渐被认可及成为团队的领导者。第四个阶段称为表现期(Performing),随着相互之间的配合默契和对项目经理信任,成员积极工作,努力实现目标。如果项目经理不能快速将团队带入到第三个阶段,那么前期团队磨合的成本就会太高,这样项目产出率也会很低。项目经理需要关注项目团队的整体状态,给予团队成员相应的工作目标和激励,激励很多时候可以用责任承担、工作认可、深入沟通探讨问题等方式来体现。如果你希望成为灵魂人物式的项目经理,那么就需要主动培养大局观、服务项目相关干系人的意识、同时要善于抓住重点、想办法提升团队的整体战斗力。“软件项目管理实战”,是国内首家讲解一线招投标项目管理软件实战经验的课程,覆盖从售前、售中项目管理、产品研发、需求设计、阶段汇报、项目验收及总结等全过程的管理套路。不同于只讲纯理论知识的PMP、信息系统项目管理师课程,真刀真枪的项目管理实战经验分享,助力你快速成长为项目管理老。

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